Hastigheten har lenge vært synonymt med suksess. Å skaffe penger raskt, vokse i full fart, multiplisere produktlanseringer … så mange påbud som får ledere til å tro at den eneste mulige måten er akselerasjon. Men de siste årene har en motdiskurs tatt form: hva om den virkelige kraften ikke skulle løpe alltid raskere, men å vite hvordan de skal bremse til rett tid?
Bak denne ideen dukker det opp det som nå kalles «nedgangsstrategien», en tilnærming som tiltrekker flere og flere selskaper på jakt etter soliditet, mening og bærekraft.
Når hastigheten blir en felle
Hastigheten har sine dyder, men den kan også bli til en felle. Ved å løpe etter vekst, ender noen ledere opp med å utmatte teamene sine, ta forhastede beslutninger eller lansere dårlig ferdige produkter. Det som blir presentert som et løp for innovasjon blir noen ganger til en spiral av feil og skuffelser. Hvor mange startups, hastet, kollapset på grunn av mangel på å ha tatt seg tid til å konsolidere modellen sin? Hvor mange små og mellomstore bedrifter, besatt av ideen om å gå raskere enn konkurrentene, har i fare sitt rykte ved å skyve kvaliteten?
Hastigheten skaper illusjonen av mestring, men den etterlater ofte lite rom for strategisk refleksjon. Den omslutter ledere i en kortsiktig logikk, der vi prøver å sjekke stadier så raskt som mulig, noen ganger til skade for den første visjonen.
Kunsten å bremse ned: et strategisk valg
Avtakelse betyr ikke at manglende ambisjoner eller nekter å vokse. Tvert imot, det er et klarsynt og strategisk valg, som består i å gjenvinne kontrollen over selskapets rytme. I stedet for å gi etter for eksterne påbud (investorer, konkurrenter, marked), velger lederne som tar i bruk denne holdningen å favorisere lang tid.
De reserverer øyeblikk for refleksjon før opptreden. De satser på robuste produkter i stedet for en rekke flyktige nye funksjoner. Og de ser langt ut, noen ganger på ti år gamle, i stedet for å være innelåst i tyranni i neste kvartal. Denne frivillige nedgangen gjør det mulig å gjenvinne sammenheng og forankre vekst i en mer solid base.
Hvorfor bremse kan spare
Å ta seg tid til å reflektere forbedrer kvaliteten på beslutningene. Ledere som ikke gir etter nedbør, begår mindre feil og bygger mer holdbare baner. Lagene finner også i denne mer poserte rytmen en ny balanse. De føler seg ikke lenger instrumentalisert av et permanent rase, men finner mening og kreativitet i arbeidet sitt. Det indre klimaet merkes: mindre stress, mindre omsetning, mer engasjement.
Nedgangen kan også bli et aktivum når det gjelder merkevarebilde. I en verden der forbrukerne verdsetter bærekraft og autentisitet, tar et selskap som tar seg tid til å gjøre selvtillit. Den «langsomme virksomheten» blir en måte å skille seg selv på, et løfte om kvalitet som appellerer til et stadig større publikum.
Endelig selskaper som nekter spenningen i spenst. De utvikler modeller som er mindre avhengige av økonomiske vagarier eller passasjermodus. Når en krise oppstår, er de ofte bedre bevæpnet til å motstå og sprette.
«Sakte ledelse»: et lederskap som endrer situasjonen
Avmatningsstrategien angår ikke bare den overordnede organisasjonen, den påvirker også måten å lede. Ledelsen som inspirerer til at det fremhever lytting, tålmodighet og overføring snarere enn autoritet og permanent nødsituasjon.
En «treg ledelsesleder» -leder tar seg tid til å høre lagene sine før de skiver. Han foretrekker å investere i trening og ferdighetene i stedet for å brenne talenter ved overdreven press. Han aksepterer også at de beste ideene blir født i øyeblikk av ro, til og med kjedsomhet, og ikke i en kontinuerlig strøm av møter og frister.
Denne tilsynelatende tregere styringsstilen er ikke mindre effektiv. Tvert imot, det fremmer dypere kreativitet og mer relevant innovasjon. Der hastigheten krever å produsere raskt og noen ganger dårlig, tilbyr nedgangen den plassen som er nødvendig for å finne opp annerledes.
Hvordan anvende nedgangsstrategien i virksomheten din?
For en leder begynner å ta i bruk denne tilnærmingen med et spørsmål om ytelsesindikatorer. Å begrense seg til omsetning i omsetning er ikke lenger nok: kundetilfredshet, ansattes trivsel eller bærekraft av prosjekter må også tas i betraktning.
Det er også et spørsmål om å innføre pustetider i hverdagen. Noen selskaper etablerer tidsluker uten møter eller e -postmeldinger, for å la alle konsentrere seg eller ta et skritt tilbake. Andre organiserer kollektive øyeblikk med strategisk refleksjon, der hverdagens nødsituasjon gir plass til langsiktig visjon.
Å bruke nedgangsstrategien krever endelig å avklare prioriteringer. Et selskap kan ikke gjøre alt. Den må identifisere hva som virkelig teller på fem eller ti år, og vet hvordan man gir opp distraksjonene som distanserer det fra målene. «Nei» blir en strategisk ressurs.
Dette valget må forklares for lagene. Å bremse er ikke synonymt med latskap, det er en måte å jobbe mer intelligent på, å favorisere kvalitet til mengde, å bygge bærekraftig vekst.
Når akselerering forblir nødvendig
Å bremse er ikke en absolutt regel. Noen faser trenger å gå raskt: lanseringen av et produkt, responsen på en konkurransedyktig trussel, en innsamling for å forstå. Nøkkelen ligger i evnen til å veksle. Akselerer når det er viktig, sakte ned for å konsolidere. Som i et bakgrunnsløp, teller utholdenhet så mye som akselerasjoner.
