Akutt møte blir ofte påpekt som en stor brems på produktiviteten. Mellom inntrykket av å kaste bort tid på å snakke for å si ingenting og begrensningene i agenda som lammer fremdriften i prosjekter, vurderer noen ledere rent og bare for å forby møter, eller i det minste for å redusere dem drastisk. Flere franske selskaper har tatt dette valget, og hevdet at mer fleksibel organisering og mer autonomi kan øke både effektiviteten og tilfredsheten til ansatte. Men er denne strategien til selskaper som tjener ved å fjerne møter som virkelig vinner på lang sikt?
Eksemplet på «null møte»: et ideelt vanskelig å nå
Noen tricolor-oppstarter, som Alan (helseforsikring) eller glans (bankløsning for frilansere), har opplevd en arbeidskultur basert på digitale prosesser og forsterket autonomi siden begynnelsen. Ideen: Begrens kollektiv synkronisering peker på bare virkelig strategiske øyeblikk og favoriserer skriftlig kommunikasjon via samarbeidsplattformer (Slack, Notion, etc.). Denne operasjonen, ofte presentert som «Zero Meeting», tar sikte på å flytende prosjektstyring og å frigjøre dagsorden for hver.
Selv innenfor disse strukturene er det imidlertid illusorisk innenfor disse strukturene, og det er fortsatt illusorisk. Onboarding økter, intern trening eller kritisk beslutningstaking krever direkte utveksling. Vi observerer derfor at den virkelige endringen skyldes hyppigheten og varigheten av disse møtene, nå sjeldnere og mer målrettet. I praksis blir myten om «selskapet uten møter» heller forvandlet til en minimalistisk organisasjon, sentrert om det vesentlige.
En produktivitetsspak for team
Flaggskipets argument for avskaffelsen (eller høy reduksjon) av møter ligger i tid som ansatte har tjent. ANACT -rapporter (nasjonalt byrå for forbedring av arbeidsforhold) understreker at flere ikke -forberedte møter er skadelige for konsentrasjonen og øker risikoen for stress. Ved å redusere antall obligatoriske møter, satser selskaper på bedre individuell arbeidsdynamikk og økt autonomi for å avansere på filer.
Denne logikken til fordel for teknologiske oppstarter, der det meste av yrket er å kode, designe eller analysere data, oppgaver som krever en kontinuerlig «flyt» -tilstand. Hos Payfit, spesialist i lønnsstyring, praktiserer vi for eksempel «møtefrie dager», eller dager når det ikke er planlagt noe møte for å la team fokusere på kjernevirksomheten. Resultat: Ansatte sier at de føler et fall i mental belastning og en økning i driftseffektiviteten.
Risikoen for for asynkron drift
Imidlertid skjuler denne modellen uten møter også fallgruvene. For mye autonomi kan generere en følelse av isolasjon, til og med forvirring med hensyn til strategiske prioriteringer. Skriftlige utvekslinger, selv om de er praktiske for å holde spor, erstatter ikke alltid dynamikken i en ansikt til ansikt-dialog eller videokonferanser. Ansatte kan gå seg vill i et snøskred av slakk meldinger, uten klarhet i informasjonshierarkiet.
Innenfor Doctolib har en ledende plattform for medisinske avtaler, dyrking av fjernkontroll og asynkron kommunikasjon vokst de siste årene. Ledelsen har imidlertid etablert ukentlige ritualer for å opprettholde samhold: korte møter, objektive orienterte og vennlige øyeblikk (praktisk talt eller ansikt -til -ansikt). Denne blandede tilnærmingen erkjenner at eliminering av enhver form for møte kan påvirke åpenhet og følelsen av å tilhøre et kollektiv.
Nøklene til en vellykket «ingen møte» -tilnærming
For å få mest mulig ut av reduksjonen i møter dukker det opp flere prinsipper. For det første må hver økt ha en spesifikk agenda og et definert mål: ta en beslutning, dele en prosjektstatus, løse et blokkeringsproblem … Begrens varigheten gjør det mulig å holde konsentrasjonen av deltakerne: 15 til 30 minutter er ofte nok, forutsatt at du unngår digresjoner.
I tillegg er teamtrening i samarbeidsverktøy avgjørende. Hvis direktemeldinger og delte dokumenter ikke kontrolleres, kan informasjonsflyten bli kaotisk. Mange franske selskaper, som Manomano (som spesialiserer seg på online DIY), er der på interne guider og læringsverksteder for å hjelpe alle med å ta i bruk god kommunikasjonspraksis. Til slutt letter den klare fordelingen av ansvar og fremveksten av teamledere orienteringen av beslutninger uten å ty til uendelige møter.
Mellom myter og realiteter, en balanse å finne
Hvis noen bokser hevder en «full NO -møte» -modell, erkjenner de fleste at det er mer et slagord enn en absolutt virkelighet. Hemmeligheten ligger i en begrunnet møtepolitikk: Avslutt ubrukelig eller for lange møter, gjør plass for kortfattede og punktlige utvekslinger, som prioriterer nyttige beslutninger og informasjon. Det er et permanent justeringsarbeid, som involverer kollektiv bevissthet om merverdien av hvert møte.
I utgangspunktet angår den virkelige revolusjonen utviklingen av bedriftskultur. For å lykkes med satset på nøkternhet i møter, må du etablere tillit, delegatinitiativ og fremme gjennomsiktig kommunikasjon på alle nivåer. Denne hybridmodellen dukker opp mer og mer blant franske oppstarter, men også i noen mer tradisjonelle små og mellomstore bedrifter på jakt etter nye styringsmetoder. Lederne ser det som en måte å styrke autonomi og kreativitet, mens de lyser en ofte mettet kalender.
Mot mer ansvarlige møter
Den totale avskaffelsen av møter er fortsatt sjelden og noen ganger kontraproduktiv. Imidlertid demonstrerer franske skuespillere at disse tidskonsumerende stevner effektivt reduserer for å gjøre plass for en mer fleksibel og mer effektiv organisasjon. Ved å stole på digitale verktøy, om ledelse som oppmuntrer til tillit og på korte og presise møteformater, er det mulig å fremskynde beslutningstaking og generere tid for høye merverdioppdrag.
Til syvende og sist trekker jakten på «No Meeting» behovet for å revurdere våre profesjonelle vaner. I stedet for å multiplisere møter, er det et spørsmål om å optimalisere hver utveksling og favorisere kvalitet til mengde. For bedriftsledere eller gründere som ønsker å fornye sin driftsmodus, er problemet mindre å forby møter enn å gjøre dem til en ytelsesspak, som serverer en delt visjon og kollektiv progresjon.
