Hva om selskapet ble et sted å eksperimentere med nye menneskelige forhold? I flere tiår har selskapet blitt analysert, kritisert, forsvart som en økonomisk enhet. Den produserer, selger, rekrutter, flytter, fusjoner og oppsigelser. Den genererer strømmer, organiserer kanaler, svarer på lønnsomhetslogikk. Bak sine regnskapsindikatorer, bak dashbordene og årsrapportene, er selskapet imidlertid også et sted for livet. Menn og kvinner møtes der hver dag. Forhold er vevd, spenninger blir utspilt, følelser sirkulerer der. Langt fra å være et enkelt produktivt verktøy, er det et intenst menneskelig rom, ofte strukturerende, noen ganger fremmedgjørende, alltid avslørende.
Som sådan kan det bli mye mer enn en tannhjul i det økonomiske systemet. Det kan bli et eksperimenteringsfelt, et slags laboratorium for sosiale bånd. En levende utopi, i den første forstand av begrepet: et rom der vi prøver noe annet. Der vi setter vanene i spill. Der vi søker å gjøre ytelsen og velvilligheten, kravet og respekt, rammeverk og frihet sameksisterer. Ikke ved å drømme om en perfekt verden, men ved å prøve å legemliggjøre en mer rettferdig verden, her og nå, i omfanget av organisasjonen.
Misforståelsen med selskapets formål
Det som bremser denne transformative visjonen er ofte en nær forestilling om selskapets oppdrag. Det anses fremfor alt som et kjøretøy av private interesser. Formålet ville bare være å vokse, å generere overskudd, å tilfredsstille aksjonærene. Denne lesningen, selv om den er dominerende, er ikke den eneste mulige. Historisk sett har noen selskaper blitt grunnlagt med en selvsikker sosial eller kollektiv yrke. Selv i dag vedtar tusenvis av strukturer hybridvedtekter, søker å kombinere mening og levedyktighet, innvirkning og lønnsomhet.
Debatten om «grunnen til å være» er ikke bare lovlig eller kommunikasjon. Han er dypt politisk. Han stiller spørsmål ved hva vi samlet forventer av mellomrommene der vi jobber. Kan selskapet begrense seg til å være et produksjonssted? Bør det ikke også være et sted for bidrag? Et sted hvor vi bygger noe annet enn marginer? Et sted hvor vi oppfinner, litt etter litt, andre måter å være sammen, bestemme, samarbeide, blomstre?
Et mikrokosmos av selskapet
Selskapet er et selskapskonsentrat. Det gjenspeiler deres maktforhold, implisitte hierarkier, kulturelle spenninger, dominerende normer. Men det kan også være kontrapunktet. Fordi den har relativ autonomi, kan den teste alternative organisasjonsmåter, finne opp nye forhold til tid, autoritet, kollektiv. Der offentlige institusjoner er begrenset av loven, kan selskapet opprette sine egne regler. Den har kraften (noen ganger undervurdert) til å omskrive den sosiale kontrakten på skalaen.
Denne kraften er enorm. Det lar deg forestille deg ledelse basert på selvtillit snarere enn overvåking. For å tenke nytt om organiseringen av arbeidsområdet, ikke som et kontrollsted, men som et livssted. Å gjenopprette mening for å jobbe ved å koble til enkeltpersoner på nytt til virkningen av deres handlinger. Og å styrke samarbeidet i stedet for konkurranse. For å ønske velkommen til sårbarhet i stedet for å kveles det. Så mange transformasjonsakser som, setter ende til slutt, trekker konturene til et levende, organisk, dypt menneskelig foretak.
Gjenoppfinne maktforhold
I hjertet av denne utopien oppstår spørsmålet om makt. Hvem bestemmer? Hvordan? For hvem? Den klassiske hierarkiske strukturen er basert på en vertikal logikk: orden stiger ned, utførelsen stiger. Denne modellen, selv om den alltid er dominerende, viser sine grenser i komplekse, bevegelige, usikre miljøer. Det bygger kreativitet, genererer frustrasjon og kveler initiativer. Å gjenoppfinne menneskelige forhold i selskapet stiller også spørsmål ved denne vertikaliteten. Ikke for å benekte det som en helhet, men å åpne alternativene.
Noen selskaper har opplevd mer horisontale, mer distribuerte styringsformer i årevis. Holacratie, sosiokroci, deltakende ledelse: Så mange forsøk på å fordele kraft på en mer flytende, mer rettferdig, mer levende måte. Disse tilnærmingene er ikke uten problemer. De krever ny læring, nye holdninger, sterk relasjonell modenhet. Men de gjør det også mulig å frigjøre ofte begravde energier, for å styrke vedheft, for å få frem usynlige talenter. De er ikke dingser. De er konkrete eksperimenter fra et annet forhold til makt.
Retten til følelser og subjektivitet
Å gjenoppfinne selskapet som en levende utopia autoriserer også inntreden av det som lenge har blitt ekskludert: følelser, tvil, konflikt, intim. I flere tiår har yrkesverdenen blitt bygget på en fantasi om objektivitet og nøytralitet. Arbeideren måtte forlate følelsene sine ved døra og suspendere hans menneskelighet på dagtid. Denne fiksjonen smuldrer. Vi forstår i dag at følelser er en integrert del av arbeidet. At de noen ganger er motoren, noen ganger bremsen. Å ignorere dem er å fordømme seg selv til blindhet.
I et utopisk selskap blir følelser velkommen, oppkalt, krysset. Konflikten er ikke lenger en fiasko, men en mulighet for avklaring. Personlig tale er ikke lenger mistenkt, den blir lyttet til. Retten til tvil blir anerkjent. Denne åpningen er ikke naiv. Det krever klare ledere, lytteenheter, reguleringsrom. Men det lar deg bygge en kultur av ekthet, der alle kan være helt der, med sine styrker og mangler.
Nok et forhold til tid og vekst
Levende utopi innebærer også å undersøke forhold til tid og vekst. Det klassiske selskapet opererer på raske sykluser, påbud med øyeblikkelig effektivitet, konstante ytelsesforventninger. Denne undertrykkende temporaliteten gir kortpustethet, tap av mening, utkobling. Enhver menneskelig transformasjon krever imidlertid tid. På tide å lytte, å forstå, for å smi varige lenker. På tide å få frem ideer, å oppleve, ta feil. Det utopiske selskapet tør å bremse, i det minste på steder. Det favoriserer dybde i hastighet, soliditet til nedbør.
Når det gjelder vekst, er det ikke lenger et hellig imperativ, men et alternativ blant andre. Spørsmålet blir: Hva ønsker vi å vokse? Omsetning, eller samarbeidsnivå? Lønnsomhet, eller velvære på jobben? Antall kunder, eller kvaliteten på forhold? Disse voldgift er ikke enkle. De innebærer å gjennomgå suksessindikatorer, motstå visse press, og tar noen ganger dyre valg på kort sikt. Men de gjør det også mulig å gjenopprette mening, justering, konsistens.
Selskapet som et sted for individuell evolusjon
Endelig er et utopisk selskap det som anser medlemmene som ikke er som ressurser, men som vesener i ferd med å lage. Hun nøyer seg ikke med å mobilisere ferdighetene sine. Et utopisk selskap er interessert i deres bane, deres ambisjoner, deres personlige utvikling. Det skaper forhold slik at alle kan vokse, lære, utvikle seg. Denne bekymringen for utvikling er ikke bare en HR -strategi. Det er refleksjonen av en bredere filosofi: det av et rom der arbeid ikke bare brukes til å produsere, men også til å bygge.
Dette innebærer trening, kurs, konstruktive tilbakemeldinger, men også gjennom en kultur for dialog, åpenhet, anerkjennelse. Selskapet blir da et sted for transformasjon, ikke bare for produktene det produserer eller tjenestene det selger, men for menneskene som komponerer det. Det blir en livsskole, i den mest edle forstand av begrepet.
En tenkt å reaktivere
Å tenke på virksomheten som en levende utopi er ikke idealisering. Det er for å nekte at det bare er et sted med begrensning eller utnyttelse. Det er for å gi den tilbake en antropologisk ambisjon: det fra et rom der nye måter å være sammen, å koble seg sammen, samarbeide. Denne ambisjonen er realistisk hvis den er nedfelt i handlinger, beslutninger, daglige gester. Det antar mot, klarhet, en viss dristighet. Men det oppfyller en dyp forventning: det å transformere verden, ikke bare av markedet, men av forholdene vi har der hver dag.
