Kunnskap anses ofte som et aktivum: erfaring, ferdigheter, ferdigheter, velprøvd strategi. For ledere kan imidlertid denne akkumulering av kunnskap bli en felle. For ofte blir sikkerhet, rutiner eller tenkemønstre anskaffet gjennom årene bremser på innovasjon. De skaper skjevheter, automatismer og noen ganger en ubevisst arroganse. Paradokset er enkelt: det som fikk oss til å lykkes i går, kan forhindre at vi lykkes i morgen.
Det er her begrepet unlæring spiller inn. Å utlære er å akseptere å stille spørsmål ved hans sikkerhet, å forlate det som ikke lenger brukes, for å dekonstruere hans mentale mønstre for å få frem nye perspektiver.
Katastrofe, en strategisk disiplin
Du kan tro at det er en spontan prosess, men det er en fullstendig disiplin. For en leder er det ikke nok å lese en artikkel eller delta på en konferanse: Det er nødvendig å provosere avhør av ideene hans og hans praksis.
Denne tilnærmingen har flere mål:
1/ Identifiser begrensende tro:
Visse metoder eller overbevisninger arves fra tidligere erfaringer, men tilsvarer ikke lenger markedet i markedet.
2/ Utvid mulighetsfeltet:
Ved å dekonstruere sine mentale mønstre, kan manageren vurdere løsninger han aldri ville ha forestilt seg.
3/ Stimulere innovasjon:
Katastrofe gjør det mulig å gå utover eksisterende rammer og fremme kreativitet.
Hindringer for unlæring
Til tross for fordelene, er det vanskelig. Flere hindringer står på vei til ledere. For det første er det et tilfelle av ego og stolthet siden det må anerkjennes at det vi vet eller at det vi har gjort ikke lenger er relevant, kan virke ydmykende.
Deretter er det nødvendig å overvinne frykten for endring siden utløsning innebærer å inngå det ukjente, noe som genererer angst.
Det er også nødvendig å kunne overvinne eksternt press: investorer, styrer og team venter ofte på umiddelbare resultater og kan oppfatte avvisende som en risiko.
Til slutt er det nødvendig å gå utover mentale vaner fordi vi vet at den menneskelige hjernen har en tendens til å holde rutinene og troen ervervet, selv når disse ikke lenger er tilpasset.
Å forstå disse bremsene er avgjørende for å overvinne dem og sette opp en virkelig strategisk utestengingsprosess.
Metoder for effektivt opplæres
For at reduksjoner skal bli et innovasjonsverktøy, må det være strukturert og forsettlig. Flere metoder er effektive:
1/ Permanent avhør
Ledere må dyrke kunsten å stille vanskelige spørsmål: «Hva om vi tok feil?» »»,, «Hva forhindrer vi oss i å se?» »»,, «Hvilke fordommer veileder vi beslutningene våre?» »». Disse spørsmålene åpner for refleksjonsrom og gjør det mulig å bryte automatismer.
2/ fordypning i det ukjente
Å reise i nye markeder, møte eksperter fra andre sektorer eller delta i helt andre prosjekter tvinger hjernen til å komme seg ut av de vanlige lederne.
3/ Konfrontasjon av ideer
Oppmuntre interne debatter der ansatte blir invitert til åpent motsetning. Noen selskaper som Amazon eller Netflix praktiserer disse øktene systematisk for å unngå komforten i kollektivavtalen.
4/ Prototyping og eksperimentering
Implementering av pilotprosjekter som stiller spørsmål ved den etablerte praksis gjør det mulig å raskt lære hva som fungerer og hva som må forlates.
5/ Return of Experience
Analysere systematisk feil for å identifisere det som antas å være sant og som ikke var det. Transformer feilen til råvarer for utlæring.
Unlarn og ledelse
Katastrofe transformerer ikke bare selskapet. Han forvandler lederen og utvikler ydmykhet (aksepterer at vi ikke har alle svarene), nysgjerrigheten (søker stadig å forstå nye modeller, ideer eller teknologier), motstandskraft (lær å navigere i usikkerhet og dra nytte av endringer) og evnen til å inspirere (en leder som løsner teamet
Katastrofe som en innovasjonsmotor
I sektorene der innovasjon er rask, er unorning en strategisk spak. De vellykkede selskapene i dag er ikke alltid de største eller de rikeste, men de som vet hvordan de skal forlate sikkerhet og eksperimentere.
Unnlær for å forutse fremtiden
Utover øyeblikkelig innovasjon, lar avbeskrivelsen ledere forutse fremtidige transformasjoner. Markedene utvikler seg raskt, teknologier opprørte etablerte modeller og samfunnsforventninger endres. De som klamrer seg fast til deres sikkerhet, kan forsvinne.
Ledere som regelmessig løsner svake transformasjonssignaler, stiller spørsmål ved hypotesene sine på markedet, kunder og teknologier og utvikler fleksible og tilpasningsstrategier.
Dette er det som skiller spenstige selskaper fra de som stagnerer.
Den kulturelle dimensjonen av utestenging
Katastrofe angår ikke bare lederen: den må integreres i kulturen til selskapet. En organisasjon som verdsetter avhør, nysgjerrighet og eksperimentering er mer sannsynlig å tilpasse seg.
- Noe effektiv praksis
- Etablere kritiske refleksjonsritualer: Journals etter død, anonyme tilbakemeldinger, interne hackathons.
- Verdi konstruktiv feil: Gjenkjenne feil og transform dem til læring i stedet for straff.
- Oppmuntre til intern mobilitet: Sirkulerer talenter mellom avdelinger for å bryte rutiner og stimulere nye ideer.
