I den kollektive fantasien fremkaller opprøret brostein som blir kastet ut i gaten, slogans sang høyt eller kunstnere som nekter etablerte koder. Men i økonomi tar opprøret en annen form: det av selskaper som bestemmer seg for ikke å følge spillereglene, som bestrider den dominerende bruken og som noen ganger opprørte hele bransjene.
Apple, Netflix, Tesla, Patagonia, Spotify, Airbnb … alle har et første opprør til felles. Et avslag på å nøye seg med det som eksisterte. Steve Jobs nektet det forbeholdt ingeniører; Reed Hastings nektet forsinkelseskostnadene som ble pålagt av blockbuster; Elon Musk nektet ideen om at den elektriske bilen var et nisjemarked.
Opprøret, langt fra å være en marginal holdning, har blitt en antatt strategi. I en verden der markedene metter og hvor marginene er komprimert, kan det å nekte status quo være den eneste måten å vokse på.
Status quo: dødelig komfort for selskaper
Hvorfor klarer ikke så mange organisasjoner å fornye seg? Fordi de faller i status quo -fellen.
Et produkt fungerer, en metode fungerer, tallene er gode … så hvorfor endre? Denne komforten blir et fengsel. Kodak er det mest kjente eksemplet: Verdensledende innen fotografering, selskapet nektet å ta digital på alvor, selv om ingeniørene hadde funnet opp prototypen i 1975. Resultat: konkurs i 2012.
Status quo er fristelsen til å bevare prestasjonene. Men i et miljø der teknologi, bruk og sosiale forventninger endres i høy hastighet, blir denne tregheten dødelig.
Motsatt pålegger opprørske selskaper en disiplin: Aldri soves på suksessene. De dyrker en form for permanent misnøye som presser dem til å gjenoppfinne seg selv.
Opprør som en bedriftskultur
Opprøret er ikke bare vedtatt i en visjonær diskurs, det er nedfelt i en kultur. Noen organisasjoner gjør «nei» til en strategisk refleks.
Hos Netflix er for eksempel bedriftskultur bygget rundt avhør av etablerte modeller. Reed Hastings liker å gjenta det «Regelen er ikke å ha regler». Resultat: Etter å ha jostled DVD -utleie, var firmaet det første som satser massivt på streaming, for deretter å produsere sitt eget innhold, før det påførte verdensforbruket av serier samtidig.
I disse tilfellene er ikke opprør en ulykke, men en måte å være på. Det blir DNA, en motor med strategiske beslutninger og til og med en spak for kommunikasjon.
Rebelstrategier: Hvordan de er tilgjengelige
Opprøret kan ta flere ansikter.
1/ Teknologisk opprør : introdusere en stor pause. Tesla nektet ideen om at elektrisk er treg, stygg og upålitelig. Hans veddemål på forestillinger har opprørt verdens bil.
2/ kulturelt opprør: Rist opp sosiale standarder. Ben & Jerry har aldri nølt med å ta stilling til politiske og samfunnsmessige fag, og forvandle et enkelt ismerke til en militant plattform.
3/ Organisasjonsopprør: nekter tradisjonelle hierarkier. Bedrifter som Valve (videospill) jobber med en nesten flat struktur, og lar ansatte velge prosjekter.
4/ kommersielt opprør: Bryt markedskodene. Dollar Shave Club utfordret Gillette ved å tilby et lavpris -razorabonnement levert til hjemmet ditt, basert på en hånlig viral kampanje.
Hver strategi er basert på det samme prinsippet: å nekte måten «det alltid har blitt gjort» og å tilby et ønskelig alternativ.
Opprøret tiltrekker seg talenter og kunder
De lyseste talentene ønsker mening og der forbrukerne leter etter autentisitet, er opprøret magnetisk.
Å jobbe for et opprørsk selskap slutter seg til en sak mer enn deg selv. Hos SpaceX kommer ingeniører ikke bare for å bygge raketter: de kommer til «Gjør multiplanetær menneskehet». På back -markedet kjemper ikke bare ansatte for å selge renoverte smarttelefoner, men for «Demokratiserende sirkulært forbruk».
På kundesiden skaper opprøret sammenheng. Når et merke som heter høyt og klart «Vi nekter normen»hun tiltrekker seg de som vil identifisere seg med dette avslaget. Opprørlig kommunikasjon er ikke bare markedsføring: det er en erklæring om verdier.
Når opprøret blir lønnsomt
Noen vil innvende at opprøret er romantisk, men ikke nødvendigvis lønnsomt. Figurene forteller imidlertid en annen historie.
Tesla, nå verdsatt til mer enn 700 milliarder dollar, ble ansett som galskap for femten år siden. På samme måte har Netflix mer enn 260 millioner abonnenter over hele verden. Disse suksessene viser at opprør kan være en formidabel spak av vekst, forutsatt at de er nedfelt og støttet av en solid økonomisk modell.
Farene ved opprør
Opprør er imidlertid ikke uten risiko. Det kan føre til overflødig, til og med svikt.
- Uber har bygget sin vekst på en logikk av konfrontasjon med regulatorer. Hvis det tillot ham å pålegge en modell, forårsaket det også konflikter og et til tider svoveløst rykte.
- WeWork, under ledelse av Adam Neumann, ønsket å presentere seg som en nesten åndelig bevegelse mot tradisjonelt arbeid. Men fraværet av økonomisk strenghet førte til eksplosjonen av boblen.
Disse eksemplene husker at opprøret må forbli overvåket av en levedyktig strategi. Å nekte status quo er ikke nok: det er fremdeles nødvendig å tilby et troverdig alternativ og utføre med disiplin.
Hvorfor opprør er mer nødvendig enn noen gang
Den nåværende verden gjør opprør nesten viktig. Tre store trender forklarer det:
1/ Markedets metning: De fleste bransjer er modne, med liten plass for enkle følgere. Bare en radikalt annerledes tilnærming kan åpne et nytt territorium.
2/ samfunnsmessige forventninger: Forbrukerne krever engasjerte selskaper. Å nekte logikken for fortjeneste for enhver pris for å gi en positiv innvirkning blir en vekstfaktor.
3/ Teknologisk hastighet: I et univers dominert av AI, blockchain og bioteknologi, blir innovasjonssyklusene forkortet. De som ikke kjemper mot kodene, blir raskt overskredet.
Det er klart, ikke å gjøre opprør er å ta risikoen for foreldelse.
Opprør som en disiplin
Men hvordan dyrker du et sunt og varig opprør i et selskap? Noen nye prinsipper:
For det første er det et spørsmål om å opprettholde tvil: selv på toppen, avhør hans prestasjoner. Amazon kaller det «Day One Mindset»: oppfører seg som en oppstart hver dag, selv ved å være en global gigant.
Deretter er det nødvendig å oppmuntre til dissens. Det er et spørsmål om å gi ansatte rett til å utfordre beslutninger. Pixar har for eksempel innført «Braintrust», et utvalg der alle fritt kan kritisere prosjekter.
Vi må også anta polarisering. Et opprørsk merke behager ikke alle sammen. Noen ganger må du miste kunder ved å ta et standpunkt, for å få mer, mer trofaste og engasjerte.
Til slutt må du samkjøre historiefortelling og virkelighet. Opprør kan ikke være et slagord. Det må oversette til handlinger, produkter og styring.
