I lang tid har ledelse vært assosiert med uovervinnelighet. En leder måtte være urokkelig, sikker på seg selv, i stand til å ta beslutninger uten å mislykkes. Vis en svakhet, å innrømme en feil eller uttrykke en tvil ble oppfattet som en risiko, som sannsynligvis vil riste tilliten til team, investorer eller kunder.
Imidlertid forekommer en subtil, men dyp endring i organisasjoner fra det 21. århundre: Ledere tør nå å vise sine mangler og paradoksalt nok skape mer selvtillit og engasjement.
Sårbarhet, denne evnen til å vise dine mangler, følelser, tvil, blir en reell lederkraft. Og dette paradokset fascinerer: jo mer en leder tør å være et menneske, jo mer inspirerer han, forbeder og engasjerer seg.
Paradokset av sårbarhet
Ideen kan virke motintuitiv. Tradisjonelt verdsetter selskaper kontroll, mastergrad og feilfri ytelse. Ledere som innrømmer sine feil eller anerkjenner sine grenser, kan oppfattes som skjøre. Men organisasjonspsykologi viser det motsatte.
Brené Brown, forsker og spesialist i sårbar ledelse, populariserte konseptet: “Sårbarhet er ikke svakhet, det er kilden til mot og kreativitet.» » Ved å utsette, humaniserer lederen sin funksjon, som lar samarbeidspartnere føle seg trygge til å uttrykke seg sine ideer, deres tvil og forslag.
Sårbarhet blir da en spak for tillit. Lagene forstår at manageren deres ikke er allmektig, men at han er oppriktig. Og denne oppriktigheten styrker paradoksalt nok sin autoritet.
Sårbarhet som en kreativitetskatalysator
En sårbar leder oppfordrer teamene sine til å snakke fritt. Og det er et kraftig fenomen: kreativitet og innovasjon eksploderer.
I klassiske selskaper nøler ansatte med å ta risiko eller tilby originale ideer, i frykt for å bli dømt eller sanksjonert. Men når en leder deler sin egen tvil, sender han et klart signal: det er tillatt å ikke ha alle svarene.
Sårbarhet blir da en katalysator for kreativitet. Teamene tør å eksperimentere, teste og noen ganger mislykkes. Selskapet blir paradoksalt nok mer smidig og mer effektivt.
Selskaper som IDEO eller Netflix dyrker denne kulturen av åpenhet og åpenhet. Ledere innrømmer regelmessig strategiske feil der og oppmuntrer til tilbakemelding. Resultatet: en konstant innovasjonskapasitet og et forsterket klima av tillit.
Hvordan dyrke sårbarhet som leder
Å være sårbar betyr ikke å dele alt blindt eller improvisert. Det er en disiplin, som krever intelligens og strategi. Her er noen praksis observert i de mest effektive lederne:
1/ innrømme feilene dine offentlig
Gjenkjenne en uheldig fiasko eller beslutning viser at vi lærer og at vi utvikler oss. Dette dramatiserer feilen for lagene.
2/ Uttrykk din tvil
I stedet for å hevde å ha alle svarene, kan en leder stille spørsmål, be om råd og gjenkjenne områdene med usikkerhet.
3/ Del din personlige reise
Fortell en livserfaring eller en personlig utfordring humanisert lederen og skaper en sterk emosjonell kobling med sine samarbeidspartnere.
4/ Lytt aktivt
Sårbarhet inkluderer evnen til å motta kritikk og tilbakemelding, uten å sette deg på defensiven.
5/ Laggrenser
Å være sårbar betyr ikke å være naiv. Det er et spørsmål å vise feilene hans mens han holder en holdning av ansvar og konsistens.
Konkret fortjeneste for selskapet
Flere studier viser de konkrete effektene av sårbarhet på organisatoriske resultater.
Først ser vi et økt engasjement. Ansatte føler seg mer investert når de ser en oppriktig og menneskelig leder.
Da er det mindre omsetning. Bedrifter der tillit og autentisitet er til stede beholder faktisk talentene sine bedre.
Innovasjon stimuleres også. Som nevnt fremmer kulturen for åpenhet kreativitet og begrunnet risiko.
Endelig er det bedre spenst. Et selvtillit klima gjør det mulig å krysse kriser med mer samhold og effektivitet.
Oppsummert transformerer sårbarhet forholdet mellom ledere og team, fra hierarkiske og fjerne til samarbeidende og inspirerende.
Sårbarhet i krisetider
Det er i vanskelige tider at sårbarhet er spesielt kraftig. Når et selskap går gjennom en økonomisk, helse eller sosial krise, gransker ansatte atferden til ledelse.
Å ta i bruk en autentisk holdning – å anerkjenne vanskeligheter, forklare beslutninger, dele følelser – holder samhold og engasjement. Motsatt kan stiv og utilgjengelig ledelse generere frustrasjon, mistillit og frigjøring.
Eksempel: Under pandemien i Covid-19 valgte flere ledere å holde åpne videokonferanseøkter der alle kunne stille spørsmål, uttrykke sine bekymringer og motta ærlige svar. Denne åpenheten har styrket tilliten og begrensede rykter eller misforståelser.
Sårbarhet, en kunst å praktisere
Som enhver ledelse av ledelse, dyrkes sårbarhet. Det krever mot, skjønn og autentisitet. Her er noen tips for ledere som ønsker å ta fatt på denne veien:
- Å starte i det små: Å dele en personlig opplevelse eller tvil på et teammøte kan være det første trinnet.
- Velg riktig kontekst: Visse situasjoner er mer gunstige enn andre for å vise sårbarheten din.
- Støttende løsninger: Å utsette en svakhet betyr ikke å forlate ansvaret; Det er et spørsmål å vise at vi handler til tross for alt.
- Tog mellomledere: For at sårbarhet skal være effektiv, må den spre seg over organisasjonen, ikke bare på toppen.
Grenser og forholdsregler
Sårbarhet er ikke et riktig pass: det skal aldri forvandle seg til utstilling eller svakhet utnyttet av tredjepart. Faktisk kan for mange personlige detaljer påvirke autoriteten, for mange tvil uttrykt uten handlingsplan kan generere usikkerhet og angst. Å være sårbar krever også å være i samsvar med selskapets verdier og oppdrag.
Det er med andre ord ikke et spørsmål om å være svakt, men menneskelig og ansvarlig.
