For mange er den modige gründeren den som skynder seg, som samler seg, som tør å prøve alt. Den dominerende beretningen på konferanser, biografier og TV -apparater er erobringen: nye markeder, nye produkter eller nye fond. Imidlertid, bak kulissene av bærekraftige og effektive selskaper, er en annen dyd like avgjørende: avståelse.
Gi opp altfor fristende, men søppelmarkeder, strålende, men inkompatible teknologier med sin visjon eller til og med modusene som agiterer konkurrenter, men ikke gir noen varig verdi.
Dette er hva noen forskere og strateger kaller «strategien for subtraksjon»: færre initiativer, men mer sammenheng. Mindre spredning, men mer innvirkning. Verdien av en leder måles ikke lenger bare i det han vet hvordan han skal kysse, men også (og fremfor alt?) Til det han vet hvordan han skal avskjedige.
Å gi opp er ikke å flykte: et aktivt valg
Å si at ingen ofte ser ut som en innrømmelse av svakhet. Vi gir ofte opp som standard: mangel på midler, mangel på ferdigheter, mangel på muligheter. Den virkelige strategien for subtraksjon er imidlertid ikke en kapitulasjon. Det er en frivillig og klarsynt tilnærming, som består i å trekke ut alt som parasitterer selskapets sentrale oppdrag.
Å gi avkall på det kan imidlertid være å beskytte og bekrefte konsiplinen om konsentrasjon.
Tre dimensjoner av subtraksjon
1/ si nei til markedene
I utvidelsen av vanviddet er fristelsen stor til å åpne produktet for alle mulige segmenter. Programvare designet for små og mellomstore bedrifter tiltrekker plutselig oppmerksomheten til store selskaper. En tjeneste designet for en region mottar forespørsler fra utlandet. Bør vi gå? Ikke alltid.
Vekst kan drepe en virksomhet mer sikkert enn stagnasjon. Å multiplisere markeder er å multiplisere regulatorisk, logistikk, markedsføringsbegrensninger. Det er noen ganger å ofre dyktigheten i hans kjernevirksomhet.
2/ Si nei til teknologier
Fascinasjonen for teknologisk nyhet er en tilbakevendende felle. Kunstig intelligens, blockchain, augmented reality, metarers … hver bølge av hype oppfordrer ledere til å undre seg: «Hva gjør vi med denne teknologien?» »»
Men denne logikken er omgjort. Det virkelige spørsmålet skal være: «Tjener denne teknologien mitt oppdrag?» »»
Netflix, for eksempel, kunne ha investert massivt i 3D da Hollywood oppslukt der på begynnelsen av 2010 -tallet. Hun sa nei. Hun foretrakk å fokusere sine midler på streaming og originalt innhold. Ti år senere ble historien enige om ham.
3/ Si nei til moter
Det er ingen mangel på ledelsesmessige og organisatoriske moter: Lean, Agile, Holacracy, Horisontal ledelse … noen er nyttige, andre er mer av slagordet enn en dybdestransformasjon.
En modig retning består noen ganger i å si: “Nei, vi vil ikke følge denne trenden, selv om alle skynder seg inn i den.» »
Dette er hva Apple gjorde ved å nekte bedriftens sosiale nettverk eller interne markedsplasser mens andre giganter våget seg der. Hun foretrakk å holde en enkel konsistens: lage ønskelige, lukkede, men integrerte produkter.
Hvorfor gi opp er så vanskelig
Hvis subtraksjonsstrategien er så dyrebar, hvorfor forblir minoritet? Fordi å gi opp er smertefullt på tre nivåer.
Først på det psykologiske nivået. Å si nei er å innrømme at du ikke kan alt. Lederens ego, næret av suksess, synes det ofte er vanskelig å akseptere grensen.
Da, på sosialt nivå. Å nekte et prosjekt er noen ganger å skuffe et team, investorer eller partnere. Lederen må anta å være upopulær på kort sikt.
Endelig på kulturelt nivå. I en økonomi besatt av vekst ser all fjerning ut som et svik mot den dominerende modellen. Media feirer ikke de som nektet en mulighet; De forteller dem som grep henne.
Motet til å gi opp er derfor usynlig mot, mindre spektakulært enn å erobre, men like avgjørende.
De skjulte fordelene med subtraksjon
Mellom de nåværende ideene er lederne som praktiserer subtraksjonshøsting av bærekraftige fordeler:
- Strategisk klarhet. Et strammet oppdrag er mer lesbart for ansatte, kunder og investorer.
- Bedre tildelte ressurser. Å si nei til visse prosjekter gjør det mulig å investere dypere hos de som virkelig teller.
- Forsterket attraktivitet. I en mettet verden inspirerer sammenhengende merkevarer selvtillit.
- Motstandskraft. Ved å unngå spredning, er selskapet bedre motstandsdyktig mot kriser og motesvingninger.
3 moderne eksempler
- Airbnb, i starten av pandemien, måtte gi fra seg diversifiseringen (høye end -opplevelser, transportprosjekter). Selskapet har fokusert på sin grunnleggende aktivitet: boligutleie. Denne returen til det vesentlige tillot ham å gå gjennom krisen og lykkes i børsnoteringen.
- Michelin nektet mote for industriell diversifisering i alle retninger for å holde seg sentrert om dekk og noen tilstøtende sektorer der kompetansen hans var unik.
- IKEA sa nei til total hyper-diagitalisering. Hun fortsetter å tro på den fysiske opplevelsen av butikker, til tross for presset fra ren e-handel. Resultat: En hybridmodell som forblir lønnsom.
Hvordan trene i praksis?
For næringslivsledere og skapere kan ikke gi avkall på å bli improvisert. Dette forutsetter en metode.
1/ avklare oppdraget.
Jo tydeligere grunnen til å være, jo lettere er det å bestemme. Enhver mulighet som ikke er i samsvar med den, må avskjediges.
2/ Evaluer de skjulte kostnadene.
Hvert nytt marked eller produkt genererer usynlige kostnader (organisatorisk kompleksitet, ledelsesutvanning). Disse kostnadene må veies like mye som de forventede fordelene.
3/ Sett opp et avståelsesritual.
Noen selskaper organiserer regelmessige «desinvesteringsmøter» for å bestemme hva de vil stoppe, og ikke bare hva de vil lansere.
4/ Kommuniser «nei».
En dårlig forklart avståelse kan demobilisere. Det er nødvendig å gjøre det til en positiv historie, sentrert om konsentrasjonen av krefter.
Modenhetsledelse
Subtraksjonsstrategien krever en bestemt type ledelse: Maturdy -ledelse. Der nybegynneren gründer er definert av modigheten for å prøve alt, kjennetegnes den erfarne lederen av kunsten å velge.
Steve Jobs, da han kom tilbake til Apple i 1997, slettet 70 % av de nåværende prosjektene for å fokusere på noen flaggskipprodukter. Han sa: «Innovasjon er ikke å si ja til alt. Det vil si nei til tusen ting. Og dette radikale valget reddet virksomheten.
