Hver dag tar bedriftsledere beslutninger som veileder deres fremtid, men noen av dem har mye dypere innvirkning enn andre. Disse valgene, noen ganger gjort under press, bestemmer ikke bare bærekraften til en virksomhet, men også den personlige balansen til de som dirigerer den. Flere franske gründere har kjent, i viktige øyeblikk, tatt de riktige beslutningene, de som har forvandlet banen. Tilbake på disse 5 strategiske beslutningene som radikalt kan endre et gründerliv.
1/ Plasser deg på riktig marked til rett tid
Gründersuksess er ikke utelukkende basert på en god idé. Det avhenger også av tidspunktet og markedets valg. Mange har mislyktes fordi de hadde et produkt på forhånd på sin tid eller fordi de hadde lansert i en allerede mettet sektor.
Eksemplet på Doctolib illustrerer perfekt viktigheten av god timing. Da Stanislas Niox-Chateau lanserte sin medisinske avtalerplattform i 2013, var digitaliseringen av helsesektoren fortsatt en stamning. Ved å forutse markedsutvikling og posisjonere seg før sykehus og leger ble imidlertid tvunget til å ta i bruk digitale løsninger, var Doctolib imidlertid i stand til å etablere seg som en nøkkelaktør. I dag har oppstarten blitt en fransk enhjørning, et bevis på at det å velge riktig tidspunkt til rett tid er en beslutning som kan endre et liv som gründer.
For sin del visste Frichti, den franske oppstarten for levering av hjemmelaget måltid, hvordan de skulle ta fatt på et allerede konkurransedyktig marked, men ved å ta i bruk en annen tilnærming: hjemmelaget, tilberedt med ingredienser av høy kvalitet. Denne spesifikke posisjoneringen tillot selskapet å vokse raskt og skille seg ut fra generelle plattformer.
2/ Kom deg ut av gode mennesker fra starten av
Ingen gründersuksess gjøres alene. Bak hvert stort selskap er det partnere, ansatte, mentorer eller investorer som har spilt en avgjørende rolle. Valget av teamet hans og partnerne hans er en av de mest avgjørende beslutningene i løpet av en gründer.
Ta eksemplet med Blablacar. Frédéric Mazzella hadde ideen om å samsvare med lang avstand, men det var ved å omgi seg selv med solide medarbeidere, særlig Francis Nappez og Nicolas Brusson, at han var i stand til å strukturere selskapet og bringe det til et internasjonalt nivå. Suksessen med oppstarten skyldes ikke bare konseptet, men også for dyktigheten til det grunnleggende teamet og komplementariteten til profiler.
Motsatt mislykkes mange selskaper ikke på grunn av et dårlig produkt, men på grunn av interne spenninger, dårlige assosiasjoner eller mangel på ledelse. Å vite hvordan du skal omgi deg, å velge partnere som deler en felles visjon og som gir flere ferdigheter, er en avgjørende suksessfaktor.
3/ Tør å si nei for å beskytte hetten din
Alle gründere blir møtt med muligheter som virker attraktive for øyeblikket, men som kan distansere dem fra deres første visjon. Å vite hvordan man sier nei er en vanskelig, men ofte sparing av beslutningen.
Ta eksemplet med Michel og Augustin. Ved begynnelsen fikk de to grunnleggerne flere forslag fra stor distribusjon for å industrialisere sin produksjon av informasjonskapsler. Imidlertid nektet de disse attraktive tilbudene, og foretrakk å beholde sin håndverksmodell og deres morsomme og autentiske merkevarebilde. Resultat: Strategien deres betalte, og de var i stand til å forhandle mye mer fordelaktige partnerskap senere, uten å krenke identiteten deres.
I samme register måtte Deezer nekte avtaler med hovedfag i musikkbransjen som kunne ha behersket utviklingen. Ved å forbli tro mot sitt oppdrag å gjøre musikk tilgjengelig i streaming uten overdreven begrensning for brukere, var selskapet i stand til å finne en varig balanse mellom lønnsomhet og attraktivitet.
En gründer som sier ja til enhver risiko for spredning, mister kontrollen over prosjektet sitt og svekker posisjoneringen. Å lære å si nei er en essensiell kompetanse for å bygge et solid selskap på linje med den langsiktige visjonen.
4/ Endringsmodell når markedet pålegger den
Å vite hvordan man kan svinge til rett tid er en beslutning som kan redde en virksomhet. Mange oppstarter starter med en idé, og innser deretter underveis at deres opprinnelige modell ikke er levedyktig eller skalerbar. De som lykkes er de som er enige om å tilpasse og endre kurs i tid.
Et slående eksempel er gaffelen (tidligere gaffelen). Da det startet, tilbød plattformen et enkelt bestillingsverktøy for restauranter, men modellen var ikke lønnsom nok. I stedet for å vedvare, har selskapet bestemt seg for å utvikle seg mot et system med kampanjer og anbefalinger, noe som øker reell verdi til restauratører og kunder. Denne pivoten tillot selskapet å skille seg ut og bli kjøpt av TripAdvisor, en spektakulær suksess som aldri ville vært mulig uten denne modellendringen.
I et helt annet felt testet Manomano, den franske markedsplassen som spesialiserer seg på DIY, først flere tilnærminger før han tok i bruk en modell av ren markedsplass, ved å koble produsenter og forbrukere uten formidlere. Dette strategiske valget har gjort det mulig for selskapet å etablere seg som en stor aktør i møte med tradisjonelle giganter i sektoren.
Å svinge er aldri en enkel beslutning. Dette krever erkjennelse av at visse hypoteser var falske, for å ha ydmykhet til å stille spørsmål ved ditt eget prosjekt og å tørre å sprette tilbake. Men for de som tør, er det ofte nøkkelen til overlevelse og vekst.
5/ godta å ikke kontrollere alt og delegere intelligent
Endelig er en av de vanskeligste beslutningene for en gründer å akseptere å gi slipp. Mange ledere er utmattet av å ville styre alt selv, mens de lærer å delegere er en essensiell spak for å skalere virksomheten din.
I e-handelssektoren har Mathilde Lacombe, grunnlegger av Blissim (Ex-Birchbox France), delegert logistikk og kundestyring til eksterne leverandører for å fokusere på vekst og internasjonal utvikling av merkevaren. Dette valget fremskyndet suksessen og tillot henne å ta skritt mye raskere enn om hun hadde forsøkt å kontrollere alt selv.
Å vite hvordan de skal delegere aksepterer også at andre noen ganger kan gjøre visse oppgaver bedre enn deg selv. Dette er et viktig skritt i å gå fra en overveldet gründer til en ekte virksomhetsleder som er i stand til å se langt og ha en varig innvirkning.
