Enten foran en pandemi, en naturkatastrofe, en økonomisk krise eller noen annen urovekkende hendelse, blir en virksomhets evne til å tilpasse seg og fortsette å fungere viktig for overlevelsen og dens bærekraft. Mens noen store selskaper har lært å styre disse krisene gjennom årene, er flere og flere franske oppstarter klar over viktigheten av organisatorisk motstandskraft. Men hvordan kan selskaper forberede seg på uforutsette kriser? Hva er verktøyene og strategiene for å sette opp for å styrke denne motstandskraften?
Organisatorisk motstandskraft: Et problem
Organisatorisk motstandskraft er en virksomhets evne til å forutse, reagere, tilpasse seg og komme seg etter en krise. Det er basert på flere sentrale elementer: Agile Management, Risiko -forventning, en evne til raskt å endre sin økonomiske modell og et sterkt engasjement fra ledergruppene.
Uforutsette kriser, som pandemien til Covid-19 eller naturkatastrofer, har vist at smidigheten og evnen til å svare raskt er store eiendeler for å garantere overlevelse av virksomheten. I 2020 tvang for eksempel COVVI-19-pandemien mange selskaper til å gjennomgå driftsmodus, spesielt gjennom generalisering av telearbeid, tilpasningen av deres produksjonsprosesser og implementering av strenge helsetiltak. De mest spenstige selskapene var de som visste hvordan de skulle svinge raskt for å tilpasse seg nye markedsbegrensninger.
Viktigheten av forventning om kriser
Det første trinnet for å styrke organisatorisk motstandskraft er å forutse potensielle kriser. Dette innebærer en dyptgående analyse av risikoen som kan påvirke selskapet: helsekriser, brudd på forsyningskjeden, lovgivningsendringer, cyberangrep, naturkatastrofer, etc. forventning gjør det mulig å ta i bruk en strategisk visjon på lang sikt og å sette opp beredskapsplaner, økonomiske reserver eller til og med raske tilpasningsprosesser.
En fersk undersøkelse utført av McKinseys kontor avslører at 93 % av selskapene dømmer at kriseforventning er avgjørende for å sikre deres langsiktige motstandskraft. Imidlertid er det bare 32 % av dem som mener at de har implementert tilstrekkelige prosesser for å møte store kriser. Det er derfor en betydelig forskjell mellom anerkjennelsen av viktigheten av spenst og konkret implementering av strategier for å oppnå dette.
Betongeksempel: tilfellet med lege
Doctolib, en av de største suksesshistoriene til franske oppstarter, var i stand til å demonstrere bemerkelsesverdig motstandskraft under helsekrisen Covid-19. Fra de første ukene av pandemien tilpasset den online medisinske avtalsplattformen sin modell ved å implementere eksterne medisinske konsultasjoner, et støttetilbud for helsepersonell og forsterket styring av avtale for vaksiner. Doctolibs reaksjonsevne har gjort det mulig for selskapet å effektivt svare på en uforutsett krise, mens de fortsetter å utvikle seg til tross for usikkerhetene.
Verktøyene for å styrke organisatorisk spenst
1/ Risikostyring
God risikostyring er viktig for å forstå potensielle sårbarheter til en organisasjon. Dette innebærer identifisering av risikoer (enten teknologisk, økonomisk, menneskelig eller miljømessig), evaluering av deres potensielle innvirkning og implementering av dempningsstrategier. Bruken av risikokartleggingsverktøy som SWOT (styrker, svakheter, muligheter, trusler) eller FMEA (Failure Mode and Effect Analyse) -metoden gjør det mulig å identifisere skjøre områder i et selskap.
2/ Prosessfleksibilitet
Resilient organisering må ha fleksible og modulære prosesser. Dette inkluderer automatisering av visse oppgaver, dematerialisering av dokumenter og implementering av en datamaskininfrastruktur som er i stand til å støtte telearbeid og garantere kontinuiteten til eksterne tjenester.
3/digitale verktøy og innovasjon
Bruken av digitale teknologier er avgjørende for organisatorisk motstandskraft. For eksempel tillater løsninger basert på kunstig intelligens og cloud computing selskaper å tilpasse seg raskt til markedsendringer eller uforutsette kriser. Prosessautomatisering og implementering av prediktive analyseløsninger kan også forbedre en virksomhets evne til å forberede seg på fremtidige kriser.
4/ menneskelig kapital
Organisatorisk motstandskraft er også basert på proaktiv talentstyring. I tilfelle en krise, må ansatte få opplæring i å reagere raskt og effektivt. Implementering av trening, krisesimuleringer og aktivitetsplaner for aktiviteter er avgjørende for å styrke denne kompetansen. Bedrifter må også passe på å opprettholde et høyt motivasjonsnivå og samhold i lagene. Dette kan resultere i regelmessig og gjennomsiktig kommunikasjon, samt passende psykologisk støtte.
Eksempel på oppstartsmarkedet
Bakmarkedet, som spesialiserer seg på salg av renoverte elektroniske produkter, viste også stor motstandskraft under Covid-19-krisen. Selskapet tilpasset raskt praksis og prosesser til helsebegrensninger, samtidig som det garanterte kontinuiteten i tjenesten. Tilbake markedet satte spesielt opp en optimalisert styring av aksjene og styrket logistikkapasitetene. Den veldig fleksible plattformen har gjort det mulig for oppstarten å håndtere etterspørselsøkninger under krisen, spesielt med en massiv tilstrømning av kunder som søker å kjøpe bærekraftig elektronisk utstyr. Denne tilpasningsevnen gjorde det ikke bare muliggjort backmarkedet å overvinne krisen, men også å øke markedsandelen.
Viktigheten av kulturen for spenst i selskapet
Motstandskraft er ikke begrenset til strategier og verktøy. Det må også dyrkes i selskapets kultur. Ledere må legemliggjøre denne motstandskraften ved sin evne til å ta vanskelige beslutninger mens de forblir nær lagene sine. Ved å etablere en kultur for tilpasning, respons og samarbeid, kan selskaper garantere bedre krisehåndtering.
Eksempel på Blablacar
Blablacar, verdens samkjøringsleder, måtte møte en viktig krise knyttet til pandemien. Til tross for det drastiske etterspørselsfallet, brukte selskapet denne perioden for å gjenoppfinne sin økonomiske modell ved å lansere nye tjenester, for eksempel samkjøring for essensielle reiser, og styrke sin online plattform. Blablacar har også satt opp et støtteprogram for sine partnerdrivere, ved å følge dem økonomisk og ved å tilby dem løsninger for å opprettholde sin aktivitet. Denne tilnærmingen tillot selskapet ikke bare å gå gjennom krisen, men også komme sterkere tilbake når situasjonen stabiliserte seg.
