Flere og flere strukturer i Frankrike utvikler operasjonelle tilnærminger for å integrere mennesker med atypisk kognitiv funksjon: autismespekterforstyrrelse, DYS, ADHD, høye potensielle lidelser. Dette er ikke et spørsmål om sporadiske justeringer, men for å revurdere visse grunnleggende forhold til organiseringen av arbeid for å la alle bidra fullt ut, uten permanent overtilpasning. Inkludering av nevro-atypiske samarbeidspartnere Blir da en spak av varig effektivitet så mye som et prinsipp om egenkapital.
Rekruttere annerledes, uten å ofre kravet
Face -to -face jobbintervju er fortsatt et vanskelig filter for profiler hvis tekniske ferdigheter ikke kommer til uttrykk i oral interaksjon. Dette høyt kodifiserte formatet verdsetter ofte relasjonelle ferdigheter mer enn reelle operasjonelle kapasiteter. For å svare på dem tar flere franske selskaper alternative formater: Distance Business Test, skriftlige utvekslinger, asynkrone intervjuer eller scenarier som skal løses.
Hos MAIF vurderes applikasjoner for visse stillinger via praktiske situasjoner. Denne enheten eliminerer skjevheter knyttet til ikke -verbal kommunikasjon, uten å senke valgnivået. Resultatet er en mer rettferdig vurdering av ferdighetene som virkelig er mobilisert i funksjonen. Tilnærmingen gjør det også mulig å avsløre profiler som ville blitt avskjediget av implisitte kriterier, ikke relevant for oppdraget.
Design et mer stabilt arbeidsmiljø
Støyende miljøer, konstante avbrudd eller visuell overbelastning kan skape virkelig ubehag for ansatte med TSA eller ADHD. Disse kognitive overbelastningskildene bremser konsentrasjonen, fremhever tretthet og ødelegger ytelsen. Å redusere disse stressfaktorene krever ikke massive transformasjoner: tidsplaner som er forbeholdt konsentrasjon, områder uten oppfordring eller verktøy for å rapportere behovet for ro er nok.
På SNCF, i flere tekniske enheter, er det blitt opprettet «stille» tidsluker, der avbrudd reduseres til det essensielle. Denne protokollen forbedrer konsentrasjonen og begrenser effekten av mental metning, inkludert i nevrotypiske samarbeidspartnere. Organiseringen av tilbaketrekningsrom, til og med midlertidig, kan også spille en viktig rolle i å opprettholde kvaliteten på arbeidet over tid.
Forklar de implisitte reglene for teamarbeid
Selskapet jobber ofte med implisitte koder: uformelt hierarki, usagte, uperterifiserte sosiale ritualer. For profiler som ikke spontant fanger opp disse signalene, skader disse uskarphetene lesbarheten av forventningene og genererer en følelse av eksklusjon. Å avklare driftsreglene unngår uforståelse og forbedrer hver autonomi.
Orange har implementert en formalisering av kollektive driftsregler: frekvens og tilbakemeldingsmodus, kommunikasjonskanaler, teamvaner. Dette klare rammeverket kommer hele kollektivet til gode, ved å avklare forventningene uten å måtte gjette dem. Det er også en måte å etablere delte standarder uten at du hele tiden trenger å navigere i personlige tolkninger.
Gi diskret tilgang til nødvendige tilpasninger
Frykten for å bli identifisert eller stigmatisert forhindrer mange ansatte i å formulere en forespørsel om utvikling. Dette fradraget er enda mer markert blant ansatte som ikke har en formell diagnose, eller som ikke ønsker å medisinske forholdet til arbeid. For å svare, tillater selskaper en konfidensiell utveksling med en dedikert referent, uten plikt til å gå gjennom det direkte hierarkiet eller medisinsk rettferdiggjøre behovene som er uttrykt.
I Thales spiller referenter med kognitive mangfold denne rollen. De lytter, tilpasser seg, koordinerer internt, mens de garanterer konfidensialitet. Denne parallelle kanalen gjør det mulig å låse opp mange situasjoner på en diskret og effektiv måte. Det skaper et nøytralt rom der tale kan sirkulere uten frykt for skjønn eller konsekvenser for faglig utvikling.
Gjenkjenne underbrukte ferdigheter uten å fryse dem
Tanker i trestruktur, kognitiv utholdenhet eller smak for detaljer er noen ganger eiendeler i spesifikke oppdrag. Disse spesifikke ferdighetene kan bli reelle spaker av dyktighet, hvis de blir identifisert og påvirket med omhu. Å verdsette disse kapasitetene uten å tildele personen til en enkelt oppgave er en delikat balanse. Utfordringen er å tilpasse omkretsen uten å begrense den mulige utviklingen.
I datamagene til Carrefour eller hos Safran ble samarbeidspartnere tildelt repeterende analyseoppgaver valgt på grunnlag av uttrykte preferanser. Dette frivillige valget unngår instrumentalisering, mens du utnytter de sterke punktene til de berørte sterke punkter. Det lar også selskapet ha sjeldne ferdigheter, med høy merverdi, i ofte forsømte oppdrag.
Tren i justering, ikke for å identifisere
Ledere trenger ikke å identifisere en atypisk profil eller diagnostisere den. Deres rolle er å skape et fleksibelt, leselig rammeverk, og å reagere på svake signaler: progressiv tilbaketrekning, uvanlig tretthet, vanskeligheter med interaksjoner eller prioriteringer. For dette eksisterer trening på kognitivt mangfold, fokusert på situasjoner med konkrete teamledelse.
Accenture France har lansert et bevissthetsprogram for veiledere, med ekte styringsscenarier. Disse modulene lærer å avkode relasjonelle eller organisatoriske vansker uten medisinsk tolkning, og tilpasse instruksjonene eller arbeidsrytmer. Målet er å utstyre veilederne, ikke å forvandle dem til eksperter fra emnet, men til tilretteleggere.
Tilby universell utvikling
Mange mennesker får ikke diagnostisert eller velger å ikke rapportere sin atypiske funksjon. Selskapet må derfor ikke forvente at en individuell forespørsel skal handle. Det er mer effektivt å generalisere visse praksiser som er nyttige for alle: systematiske rapporter etter møte, visuell organisering av oppgaver, begrensning av avbrudd.
Hos Ubisoft, i spesifikke tekniske team, gir hvert møte opphav til en formell syntese. Denne praksisen forbedrer memorering, fremmer engasjement og reduserer misforståelser, uten å målrette en bestemt type profil. Verktøy som delte visuelle tidsplaner, eller asynkrone kommunikasjonskanaler, fullfør dette mer lesbare miljøet for alle.
