Det er et øyeblikk, i hver leders bane, når tåken setter inn. Dashboardene er vage, prognosene usikre, signalene motstridende… En observasjon: markedene endrer seg for raskt, dataene er delvise og sikkerhetene smuldrer. Vi må imidlertid gå videre, bestemme, bestemme. Det er et av de mest forvirrende paradoksene i moderne lederskap: å lede uten å vite det. Eller rettere sagt, lede vel vitende om at du ikke vet alt. Den gode lederen er imidlertid ikke lenger den som har sannheten, det er den som tør å handle med 30 % pålitelig informasjon… og en god dose dømmekraft.
1/ Myten om rasjonell beslutning
I lang tid har lederkulturen opprettholdt et kvasivitenskapelig ideal: den riktige avgjørelsen vil være den som er basert på fakta, analyser, solide tall. Vi trente ledere til å «redusere usikkerhet» gjennom data, markedsstudier og forretningsplaner. Men virkeligheten er ansvarlig for å minne oss om dens grenser.
Påfølgende kriser har knust denne illusjonen av kontroll. I dag er data ofte ufullstendige, foreldet eller motstridende.
2/ Tåke, ny normal for lederen
Begrepet kommer fra militæret: «krigens tåke», denne krigståken som betegner den permanente usikkerheten om motstanderens intensjoner og evner.
I selskapet tar «tåken» andre former:
- kunder med uforutsigbar oppførsel,
- forskrifter som endres over natten,
- teknologier som forstyrrer etablerte modeller,
- ødelagte lag og svake signaler å tolke.
I denne sammenhengen kan ikke lederen lenger sikte mot sikkerhet. Han må dyrke klarhet uten å kreve klarhet.
Å lede i tåken betyr ikke å gå tapt, det betyr å akseptere å gå videre uten total synlighet, stole på noe annet enn data alene: intuisjon, erfaring, tillit, kollektivet.
3/ Å bestemme seg med 30 % pålitelig informasjon: en ny kunst å dømme
Det er en uskreven regel, ofte sitert i strategisk ledelse: «De beste lederne tar sine beslutninger når de har omtrent 30 til 40 % pålitelig informasjon. Ikke mer.» Fordi å vente med å vite oftere betyr å la mulighetens vindu slippe unna.
Tanken er ikke å bestemme seg blindt, men å vite hvordan man gjenkjenner øyeblikket når søket etter sikkerhet blir kontraproduktivt.
Med andre ord: motet til å bestemme erstatter den umulige søken etter «perfekt kunnskap».
Den moderne lederens ligning: 30 % pålitelig informasjon + 70 % dømmekraft = 100 % avgjørelse.
4/ Fordommer om å deaktivere for å ta bedre beslutninger i møte med usikkerhet
Å bestemme seg i tåka er ikke naturlig. Hjernen vår hater usikkerhet. Han ser etter benchmarks, bekreftelser, kjente mønstre.
Tre mentale skjevheter er spesielt farlige for ledere.
Overanalyse skjevhet
Det er den berømte lammelsen av analyse: vi multipliserer tabeller, PowerPoints, hypoteser… til vi ikke lenger bestemmer noe.
Midlet: sett en frist for refleksjon: «Jeg tar min avgjørelse fredag middag, uansett hva som skjer.»
Bekreftelsesskjevhet
Vi ser etter informasjon som forsterker det vi allerede tror, i stedet for informasjon som utfordrer visjonen vår. Midlet: innhente motstridende synspunkter. En god leder omgir seg med «konstruktive bråkmakere» som er i stand til å utfordre hans overbevisning.
Den allmektige skjevheten
Noen ledere tror de må kunne alt, mestre alt. Denne perfeksjonismen for beslutninger utmatter dem og blokkerer organisasjonen deres. Midlet: godta å bestemme med, og ikke for.
5/ Intuisjon: disse dataene som vi ikke måler
Når data blir usikre, får intuisjonen verdi. Ikke magisk eller mystisk intuisjon, men det som oppstår fra erfaring, fra hukommelsen, fra akkumulerte følelser.
Tallrike studier innen nevrovitenskap viser at intuisjon ikke er en irrasjonell følelse, men en form for rask analyse basert på tusenvis av mikrosignaler integrert av hjernen.
Store ledere, enten de er soldater, leger eller gründere, utvikler en evne til å «sanse» det riktige alternativet uten å beregne alt.
Det er ikke urinstinkt, det er flashsyntese.
6/ Forvandle usikkerhet til kollektiv kompetanse
En av lederens største feller er å tro at han må møte tåken alene. I virkeligheten er kollektiv intelligens et viktig navigasjonsverktøy.
Multipliser sensorene
Hver ansatt, hver klient, hver partner har en del av sannheten. Lederens rolle er ikke lenger å besitte informasjonen, men å gi den videre, kryssreferanser den, koble den sammen. Noen selskaper går så langt som å sette opp «persepsjonsenheter», tverrfunksjonelle team som er ansvarlige for å observere svake markedssignaler.
Lag raske tilbakemeldingsløkker
I tåken, mer enn strategi, er det justeringshastigheten som teller. Bedre en ufullkommen avgjørelse revidert raskt enn en perfekt beslutning tatt for sent. Smidige ledere installerer korte tilbakemeldingsritualer: ukentlige innsjekkinger, raske tester, teamgjennomganger i liten skala.
Fremme åpenhet om tvil
Å erkjenne at vi ikke vet alt er også en lederskapshandling.
Lag forventer ikke en allvitende leder, men en leder som vet hvordan de skal håndtere usikkerhet mens de holder kursen.
7/ Det stille motet til å bestemme
Å bestemme seg i tåken er ikke å være hensynsløs, det er å være åpenlyst modig. Det er å vite at det ikke vil være noen god løsning, bare den best mulig i akkurat det øyeblikket. Det stille motet til den moderne lederen er imidlertid den som ikke søker sikkerhet, men relevans i det uvisse.
8/ Noen konkrete praksiser for å bedre navigere i vagheten
Sett et «kompass» i stedet for en plan
Når sikten er lav er det ingen vits i å skrive 3-årsplaner. Definer i stedet et klart kompass: oppdraget, verdiene, den generelle retningen. Det er denne målestokken som styrer beslutninger når alt er skjelvet.
Foretrekk småskala eksperimentering
Test, observer, juster. Start-ups har forstått dette lenge: en prototype er bedre enn en PowerPoint.
Stol på svake signaler
En kunde som endrer atferd, en tilbakevendende klage, en ansatt som uttrykker ubehag: så mange små varsler å lytte til før de blir stormer.
Bestem deg som en liten gruppe
De beste avgjørelsene i tider med usikkerhet tas ofte av 3 eller 4 personer: nok til å kombinere synspunkter, ikke for mange for å unngå fortynning.
Fokuser på konsistens i stedet for sikkerhet
Du vet kanskje ikke om avgjørelsen er «riktig» i absolutt forstand, men den bør være i samsvar med din visjon og verdier. Det er denne konsistensen som skaper tillit rundt deg, selv i usikkerhet.
9/ Ydmykhet, det usynlige kompasset
Når verden blir uforutsigbar, blir ydmykhet en strategisk kvalitet.
Det er ikke lenger det motsatte av ledelse, men dets tilstand. Å erkjenne at vi ikke vet, at vi lærer, at vi justerer, er det som gjør at en organisasjon kan holde seg i live.
Ydmykhet gjør nysgjerrighet, lytting og spørsmål mulig: disse er alle essensielle ferdigheter for å lede i mørket. Den ydmyke lederen er ikke ubesluttsom. Han er klar over at klarhet bygges ved å gå.
