Monter en virksomhet til to: Hvilke konfigurasjoner unngår implosjon et selskap for to kan vises som en garanti for komplementaritet og soliditet. Imidlertid er grunnleggende par også de som utsetter strukturen mest for dype uenigheter, til og med irreversible brudd. Når ansvaret ikke er tydelig distribuert eller styring forblir uklart, oppstår spenninger raskt og i fare ikke bare forholdet, men også samfunnets fremtid. Flere franske eksempler illustrerer hvordan medfundere har vært i stand til å strukturere samarbeidet sitt for å gjøre det til en spak for vekst i stedet for et friksjonspunkt.
Unngå duplisering av roller
En av de hyppigste feilene er å duplisere ferdigheter eller forlate alles funksjoner for å innhente hverandre. Ankorstore, Market Place for Independent Merchants and European Brands, er et lærerikt eksempel. De fire grunnleggerne tok seg av starten for å distribuere ansvaret: teknologi for Nicolas d’Audiffret, produsert for Nicolas Cohen, Finance for Pierre-Louis Lacoste, kommersiell utvikling for Mathieu Alengrin. Denne nettofordelingen gjorde det mulig å unngå daglig innblanding, samtidig som styring av styresett ble lesbar for investorer, som fulgte den raske veksten av plattformen fra den første innsamlingen.
Motsatt opplevde Everoad, en fransk logistikkoppstart, en mer hitbane. Selskapet hadde blitt lansert med ambisjonen om å digitalisere europeisk veifrakt. Imidlertid har mangelen på klarhet i den strategiske fordelingen mellom de to co -fundere, kombinert med forskjeller på produktvisjonen, ført til en nedgang i veksten. Fusjonen med den tyske oppstarten Sennder har gjort det mulig å starte aktiviteten på nytt, men på bekostning av en dyp omorganisering. Når ansvaret mangler differensiering, er hele beslutningskjeden influensa, bremser operasjonelle voldgift og svekker partnernes tillit.
Vedta en formalisert beslutningsmetode
Drift for to krever mer enn en god forståelse: det krever en klar metode for å avgjøre uenighetene uten å påvirke dynamikken. Back Market, en fransk referanse for rekonditionering av elektroniske enheter, ble grunnlagt av Thibaud Hug de Larauze, Vianney Vaute og Quentin Le Brouster. Svært tidlig opprettet de en strukturert organisasjon rundt tematiske beslutningsutvalg, og kombinerte klare privilegier og en kollektiv valideringsprosess. Denne metoden har gjort det mulig å opprettholde sterk reaktivitet mens den beholder strategisk sammenheng over hyperkroissans.
I et annet register ble Faguo, et klesmerke opptatt av miljøpåvirkningen, grunnlagt av Nicolas Rohr og Frédéric Mugnier da de fremdeles var studenter. Startavtalen deres hindret ikke dem i å formalisere en detaljert tilknyttet pakt veldig tidlig, inkludert voldgiftsmekanismer i tilfelle blokkering. Denne forventningen tillot dem å krysse de kritiske utviklingsstadiene i utviklingen uten å koble seg, særlig åpningen av kapital til en industriell gruppe. Ved å etablere sikkerhetstiltak fra oppstartsfasen unngikk de unødvendige spenninger og styrket soliditeten i styringen deres.
Masterkommunikasjon mellom partnere
Konflikter mellom medfundere er ikke bare født fra divergerende visjoner: de kommer ofte fra akkumulerte frustrasjoner, på grunn av manglende effektive utvekslingskanaler. Alan, fransk helsemessig neo-forsikring, forsto dette. Jean-Charles Samuelian og Charles Gortinin har opprettet et ritual av ukentlige møter, forskjellig fra teammøter, utelukkende dedikert til utveksling mellom partnere. Dette fleksible, men regelmessige formatet gjør det mulig å samkjøre prioriteringer, å uttrykke uenigheter uten å krystallisere dem og å justere strategiske beslutninger om utviklingen av markedet.
Bikuben som sier ja, et nettverk som fremmer kortslutning, har valgt styring med variabel geometri, inkludert en uavhengig tredjepart i strategiske diskusjoner så snart langsiktige engasjerende beslutninger blir adressert. Dette systemet ble styrket når selskapet har løftet eksterne midler. Tilstedeværelsen av et eksternt blikk på den grunnleggende duoen gjorde det mulig å objektivere beslutningene og å forhindre at forskjellene blir blokkerende punkter. I spenningsperioder kan denne typen struktur skille mellom en kontrollert tvist og et dårlig styrt brudd.
Forbered dissosiasjonen uten tabu
De solide styringskonfigurasjonene er også de som fra begynnelsen vurderer muligheten for en avgang. Manomano, en plattform som spesialiserer seg på DIY og hagearbeid, ble grunnlagt av Christian Raisson og Philippe de Chanville. Fra de første fasene av juridisk strukturering ble de sammen med tverrbuy -tilbake -klausuler og delvis utgang, for å forhindre blokkering i tilfelle divergens eller vilje til personlig utvikling. Denne framsynet tillot dem å fortsette å kontrollere selskapet på konsert, samtidig som de sparte muligheten for å justere sin rolle etter hvert som selskapet vokste.
Hos Payfit, som tilbyr en SaaS -lønnsstyringsløsning, har Tripartite Management ikke forhindret en dyptgående refleksjon over utviklingen av roller. Fra 2020 satte co -funderne opp en prosess med å evaluere funksjonene hvert annet år, ledsaget av en delvis eller total utgangsenhet basert på objektive kriterier: ytelse, visjonsmedlemskap, involvering. Denne mekanismen, sjelden forventet på dette utviklingsstadiet, gjorde det mulig å unngå latente spenninger og å bevare vekstmomentet, samtidig som det sikret en rolig ramme i hver fase av prosessering av strukturen.
Omgi deg uten å utvanne autoritet
Den grunnleggende duoen kan ikke bruke alt på ubestemt tid. Når selskapet når en viss størrelse, blir det viktig å delegere uten å miste strategisk kontroll. Svile, en skuespiller for digitaliseringen av funksjonærer, opplevde en sterk utvidelse fra de første årene. For å unngå overbelastningsstyring med operasjonelle beslutninger, har Loïc Soubeyrand styrket ledergruppen rundt erfarne profiler, samtidig som det beholder en binomial operasjon mellom produktstyring og generell styring. Denne arkitekturen har bevart den innledende visjonen mens du profesjonaliserer utførelsen.
På OpenClassrooms, online treningsplattform som ble fundet av Pierre Dubuc og Mathieu Nebra, krevde økningen i en gradvis justering av ansvarsfordelingen. Den tekniske grunnleggeren har beholdt en rolle som utdanningsambassadør, mens den operative ledelsen var strukturert rundt profiler fra styret og prosjektledelse. Ved å formalisere denne separasjonen til rett tid, kunne selskapet fortsette å utvikle seg uten at strategiske beslutninger ble gissel av en permanent enighet.
